蜀通勘察基礎(chǔ)公司制度修編有感
更新時(shí)間:2019-08-13 來(lái)源: 瀏覽:
(通訊員 李剛)企業(yè)成立之前一般有幾個(gè)基本要素,一是企業(yè)性質(zhì),二是企業(yè)章程,三是企業(yè)管理制度,所有者和經(jīng)營(yíng)者全部的責(zé)權(quán)利基本上能在其中得以體現(xiàn),全體員工積極性的調(diào)動(dòng)和淘汰晉升機(jī)制同樣可以在其中體現(xiàn)和規(guī)定。企業(yè)的性質(zhì)就好像新生兒剛出生時(shí)的家庭條件,是所有者當(dāng)時(shí)認(rèn)為最適宜的選擇,它可以在成長(zhǎng)的過(guò)程中通過(guò)兼并、重組、改制甚至反向收購(gòu)而改變;企業(yè)章程是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)準(zhǔn)確清晰定義所有者和經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù),并在公司法等有關(guān)法律的框架下約束所有者和經(jīng)營(yíng)者的行為,因此企業(yè)章程是企業(yè)合法合規(guī)運(yùn)行的底線,會(huì)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)的變化而重新修定;企業(yè)管理制度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際情況,對(duì)所有者利益、經(jīng)營(yíng)者利益、員工利益綜合平衡的制度規(guī)定,對(duì)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的安全、質(zhì)量、技術(shù)管理的制度匯總,對(duì)人才建設(shè)、發(fā)展、財(cái)務(wù)管理的依據(jù)。因此,一個(gè)企業(yè)的管理制度的修定永遠(yuǎn)在路上,管理制度的修定會(huì)影響企業(yè)發(fā)展的速度。四川省蜀通勘察基礎(chǔ)公司成立已經(jīng)九年,從去年底開(kāi)始的公司制度修編到今年5月的全部基本完成,經(jīng)歷了大半年的時(shí)間,其中不乏亮點(diǎn),同時(shí)也有調(diào)研論證不充分修改還在路上的半成品,作為制度修編的主要參與者之一,在以下幾個(gè)方面有些感觸。
在考核和項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本核算的框架下,上下同心形成利益共同體,讓經(jīng)營(yíng)班子以下的全體非一線員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利,讓一線員工更直觀的體會(huì)到多勞多得、管理出效益、項(xiàng)目效益歸項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。通過(guò)分配的管理制度,在全體員工中形成了無(wú)形的紐帶,經(jīng)營(yíng)班子收入看目標(biāo)任務(wù)、部門(mén)收入看營(yíng)收和利潤(rùn)規(guī)模、項(xiàng)目收入看內(nèi)部項(xiàng)目結(jié)余,實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理為核心的全員個(gè)人利益、集體利益以及所有者利益的平衡和統(tǒng)一。
構(gòu)建薪酬體系的同時(shí)兼顧人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備,從崗位工資和績(jī)效工資(項(xiàng)目結(jié)余)上體現(xiàn)各層級(jí)差別和收入來(lái)源,企業(yè)管部門(mén),部門(mén)管員工和項(xiàng)目,項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目成員,加快部門(mén)負(fù)責(zé)人向企業(yè)經(jīng)營(yíng)成員的培養(yǎng)力度。正常情況下,施工行業(yè)缺項(xiàng)目經(jīng)理,說(shuō)明企業(yè)傳幫帶有缺陷;企業(yè)缺部門(mén)負(fù)責(zé)人,說(shuō)明企業(yè)人才培養(yǎng)模式單一,經(jīng)營(yíng)班子的思維有局限;美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得所提出的彼得原理仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智,引申出來(lái)的人才建設(shè)方式百花齊放,其核心應(yīng)該是本人自我的“推”和上級(jí)主管的“提”,一旦達(dá)到自己的彼得高度后,挑且戰(zhàn)勝了自我就是實(shí)現(xiàn)超越,被別人挑戰(zhàn)下來(lái)了就是被淘汰,每一個(gè)層級(jí)的員工要實(shí)現(xiàn)這么一個(gè)轉(zhuǎn)變,企業(yè)在制度上必須予以確定和保障。“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火,應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”,讓一線直接呼喚炮火,任正非是這樣說(shuō)的。這個(gè)一線就是我們的生產(chǎn)一線和部門(mén)級(jí)的管理一線,炮火就是企業(yè)的資源,經(jīng)營(yíng)班子就是正確的處理好資源的供給和統(tǒng)籌調(diào)配,呼喚炮火就是每個(gè)員工自身綜合素質(zhì)的自我推動(dòng),超越了自己那就順理成章達(dá)到晉升條件。在新的管理制度中,晉升的機(jī)制和通道通過(guò)考核和測(cè)評(píng)打通了,在淘汰和退出制度還在路上,如何在全員范圍內(nèi)打破“鐵椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替還在路上。
全員承壓共建百年老店,黨建團(tuán)隊(duì)樹(shù)風(fēng)氣創(chuàng)環(huán)境,經(jīng)營(yíng)班子戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)拓市場(chǎng),中層干部貫徹執(zhí)行制度上傳下達(dá),一線員工依規(guī)操作創(chuàng)造利潤(rùn),最終達(dá)到以項(xiàng)目創(chuàng)品牌、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)的良性循環(huán)。用最直白的語(yǔ)言歸納,首先得讓員工有事做有項(xiàng)目做,然后是公司職能部門(mén)和項(xiàng)目部把項(xiàng)目做好,樹(shù)立蜀通勘基公司品牌,在這個(gè)循環(huán)重復(fù)的過(guò)程中企業(yè)做強(qiáng)做精,在過(guò)程中培養(yǎng)人才開(kāi)拓新領(lǐng)域,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的整體提升,企業(yè)不僅成了百年老店還會(huì)百店千店遍地開(kāi)花。稻盛和夫成功拯救日航后謙虛地說(shuō),不是靠什么經(jīng)營(yíng)技巧,就在于三萬(wàn)二千名員工的意識(shí)和觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。日航最終起死回生,在于稻盛和夫引入了新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、植入自己的哲學(xué)思想激發(fā)了全體員工工作熱情、裁掉部分虧損嚴(yán)重航線裁撤一批不能適應(yīng)發(fā)展的員工。從日航的事例中,員工沒(méi)有大規(guī)模的裁換,僅是運(yùn)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)文化的重塑以及人才的重新鑒定,就實(shí)現(xiàn)了生死轉(zhuǎn)換。因此在企業(yè)的生存發(fā)展做強(qiáng)做精的過(guò)程中,營(yíng)運(yùn)機(jī)制和企業(yè)文化的沉淀是成為百年老店的基礎(chǔ),人才在企業(yè)文化的熏陶下形成了凝聚力和綜合素質(zhì)的提升,企業(yè)文化就是每個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)留給企業(yè)的印跡,所以沒(méi)有稻盛和夫就沒(méi)有日航的重生。公司的制度修編,從源頭上給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)更大的壓力,從精細(xì)化管理上給職能部門(mén)更大的壓力,從細(xì)節(jié)和主觀能動(dòng)性上給一線項(xiàng)目以及基層員工更大的壓力,除了勝利無(wú)路可走,只能砥礪前行。
企業(yè)的制度就是依法治企的基礎(chǔ),有其嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性和可執(zhí)行性,同時(shí)也是動(dòng)態(tài)修編的過(guò)程,在企業(yè)特定時(shí)間、相應(yīng)規(guī)模、適時(shí)的情況針對(duì)局部調(diào)整的必要性。勘察基礎(chǔ)公司成立時(shí)間不算短,取得行業(yè)相應(yīng)資質(zhì)時(shí)間不算長(zhǎng),因此在管理制度的制定上必然有自身歷史和過(guò)程的特點(diǎn),公司已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃的第二階段的初期,制度的調(diào)整修編是再次揚(yáng)帆起航的先決條件和保障,相信在新的制度框架下,在全體員工的努力下,在集團(tuán)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持幫助下一定會(huì)走出一條適合自身發(fā)展的光明大道。
在考核和項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本核算的框架下,上下同心形成利益共同體,讓經(jīng)營(yíng)班子以下的全體非一線員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利,讓一線員工更直觀的體會(huì)到多勞多得、管理出效益、項(xiàng)目效益歸項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。通過(guò)分配的管理制度,在全體員工中形成了無(wú)形的紐帶,經(jīng)營(yíng)班子收入看目標(biāo)任務(wù)、部門(mén)收入看營(yíng)收和利潤(rùn)規(guī)模、項(xiàng)目收入看內(nèi)部項(xiàng)目結(jié)余,實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理為核心的全員個(gè)人利益、集體利益以及所有者利益的平衡和統(tǒng)一。
構(gòu)建薪酬體系的同時(shí)兼顧人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備,從崗位工資和績(jī)效工資(項(xiàng)目結(jié)余)上體現(xiàn)各層級(jí)差別和收入來(lái)源,企業(yè)管部門(mén),部門(mén)管員工和項(xiàng)目,項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目成員,加快部門(mén)負(fù)責(zé)人向企業(yè)經(jīng)營(yíng)成員的培養(yǎng)力度。正常情況下,施工行業(yè)缺項(xiàng)目經(jīng)理,說(shuō)明企業(yè)傳幫帶有缺陷;企業(yè)缺部門(mén)負(fù)責(zé)人,說(shuō)明企業(yè)人才培養(yǎng)模式單一,經(jīng)營(yíng)班子的思維有局限;美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得所提出的彼得原理仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智,引申出來(lái)的人才建設(shè)方式百花齊放,其核心應(yīng)該是本人自我的“推”和上級(jí)主管的“提”,一旦達(dá)到自己的彼得高度后,挑且戰(zhàn)勝了自我就是實(shí)現(xiàn)超越,被別人挑戰(zhàn)下來(lái)了就是被淘汰,每一個(gè)層級(jí)的員工要實(shí)現(xiàn)這么一個(gè)轉(zhuǎn)變,企業(yè)在制度上必須予以確定和保障。“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火,應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”,讓一線直接呼喚炮火,任正非是這樣說(shuō)的。這個(gè)一線就是我們的生產(chǎn)一線和部門(mén)級(jí)的管理一線,炮火就是企業(yè)的資源,經(jīng)營(yíng)班子就是正確的處理好資源的供給和統(tǒng)籌調(diào)配,呼喚炮火就是每個(gè)員工自身綜合素質(zhì)的自我推動(dòng),超越了自己那就順理成章達(dá)到晉升條件。在新的管理制度中,晉升的機(jī)制和通道通過(guò)考核和測(cè)評(píng)打通了,在淘汰和退出制度還在路上,如何在全員范圍內(nèi)打破“鐵椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替還在路上。
全員承壓共建百年老店,黨建團(tuán)隊(duì)樹(shù)風(fēng)氣創(chuàng)環(huán)境,經(jīng)營(yíng)班子戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)拓市場(chǎng),中層干部貫徹執(zhí)行制度上傳下達(dá),一線員工依規(guī)操作創(chuàng)造利潤(rùn),最終達(dá)到以項(xiàng)目創(chuàng)品牌、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)的良性循環(huán)。用最直白的語(yǔ)言歸納,首先得讓員工有事做有項(xiàng)目做,然后是公司職能部門(mén)和項(xiàng)目部把項(xiàng)目做好,樹(shù)立蜀通勘基公司品牌,在這個(gè)循環(huán)重復(fù)的過(guò)程中企業(yè)做強(qiáng)做精,在過(guò)程中培養(yǎng)人才開(kāi)拓新領(lǐng)域,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的整體提升,企業(yè)不僅成了百年老店還會(huì)百店千店遍地開(kāi)花。稻盛和夫成功拯救日航后謙虛地說(shuō),不是靠什么經(jīng)營(yíng)技巧,就在于三萬(wàn)二千名員工的意識(shí)和觀念發(fā)生了轉(zhuǎn)變。日航最終起死回生,在于稻盛和夫引入了新的運(yùn)營(yíng)機(jī)制、植入自己的哲學(xué)思想激發(fā)了全體員工工作熱情、裁掉部分虧損嚴(yán)重航線裁撤一批不能適應(yīng)發(fā)展的員工。從日航的事例中,員工沒(méi)有大規(guī)模的裁換,僅是運(yùn)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)文化的重塑以及人才的重新鑒定,就實(shí)現(xiàn)了生死轉(zhuǎn)換。因此在企業(yè)的生存發(fā)展做強(qiáng)做精的過(guò)程中,營(yíng)運(yùn)機(jī)制和企業(yè)文化的沉淀是成為百年老店的基礎(chǔ),人才在企業(yè)文化的熏陶下形成了凝聚力和綜合素質(zhì)的提升,企業(yè)文化就是每個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)留給企業(yè)的印跡,所以沒(méi)有稻盛和夫就沒(méi)有日航的重生。公司的制度修編,從源頭上給經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)更大的壓力,從精細(xì)化管理上給職能部門(mén)更大的壓力,從細(xì)節(jié)和主觀能動(dòng)性上給一線項(xiàng)目以及基層員工更大的壓力,除了勝利無(wú)路可走,只能砥礪前行。
企業(yè)的制度就是依法治企的基礎(chǔ),有其嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性和可執(zhí)行性,同時(shí)也是動(dòng)態(tài)修編的過(guò)程,在企業(yè)特定時(shí)間、相應(yīng)規(guī)模、適時(shí)的情況針對(duì)局部調(diào)整的必要性。勘察基礎(chǔ)公司成立時(shí)間不算短,取得行業(yè)相應(yīng)資質(zhì)時(shí)間不算長(zhǎng),因此在管理制度的制定上必然有自身歷史和過(guò)程的特點(diǎn),公司已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃的第二階段的初期,制度的調(diào)整修編是再次揚(yáng)帆起航的先決條件和保障,相信在新的制度框架下,在全體員工的努力下,在集團(tuán)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持幫助下一定會(huì)走出一條適合自身發(fā)展的光明大道。